一說，生鮮電商毛利高、市場廣闊、具備長尾種種，12年2.45萬億的農產品市場，通過電商渠道流通僅占1%，可謂前途無量。

 

　　一說，生鮮電商物流成本高、難以控制供應鏈，融資金額大，不少企業的實質是賠本賺吆喝。

 

　　如果我們回顧2013年中國的生鮮電商市場，剩者為王的局勢十分明顯：以賣LV的姿態賣生鮮的大衛之選依舊迷失方向，現已歸為革命先驅的優菜網完全遭遇瓶頸，甚至以生鮮為差異化競爭的實體上市公司永輝超市，其超市官網“半邊天”經已撤架。而順豐優選與后來居上的本來生活占據了生鮮成為了如今的領頭羊，但即便后兩者，也同在市場摸索期，他們所面臨的問題，也是所有生鮮電商的問題。

 

　　提及生鮮電商，繞不開的三個難題是物流冷鏈、客單價、訂單頻率。

 

　　物流環節做得最好的是順豐，憑借其在快遞領域獨一無二優勢：截至今年九月，常溫配送城市從九個擴展到三十七個，生鮮配送城市由兩個擴展至十一個。但這個依靠物流及倉儲優勢，致力打造全程冷鏈配送的行業巨頭。但它在最近卻有業務收縮之勢：用戶的支付頁面顯示，最低消費悄然從59元提高至99元，并取消POS機刷卡、現金貨到付款的功能，配送時間也從以往的隔天送達變更為2-5天，甚至穿白色工作服的優選工作人員也換成了普通順豐快遞配送員。

 

　　這種變化其實很好理解：順豐完備的配送經驗使得其為物流細節上付出成本，例如我曾經下單購買過若干不同類別的商品，順豐優選會將較易損壞的食品用獨特的氣泡膜包裹，為了防止商品物流過程中碰撞還會夾帶防隔層，類別不一樣的商品還需另外獨立配備不同的箱子，這些3-10元不等的包裝成本，意味著至少需要保持100元的客單價才能收抵平衡。并且別忘了，再如何壓縮，順豐物流每單價格皆不低于10元。

 

　　京東、易訊、蘇寧等電商巨頭的出現，促使貨到付款、POS機刷卡已經成為習慣。順豐冒險取消這一功能，還與“生鮮”本身不能脫離：3C數碼產品可退貨，京東的快遞員工雖常向我抱怨不少客戶下單后家里無人，但業務還是能繼續下去。與之相比，運輸成本居高不下的生鮮商品，來回的退貨只能成倍的增加商品損耗，部分保質期更短的商品只能直接報廢。生鮮產品的供應鏈上原本便有20%的損耗率，順豐優選要求客戶“預付費”的承諾，便不難理解了。

 

　　訂單頻率則很大程度受推廣運營影響，在以環節，本來生活一直做得十分出色，這一方面源于公司核心員工的媒體資源，南方系枝繁葉茂的網絡是其優勢之一，精準的市場營銷：潘蘋果、勵志橙，都是其媒體基因下影響的產物。品牌運作能力同時也出現在細節上，相比其余生鮮電商的基本商品分類，本來生活的網站磁條更是有社會化營銷的意味：“回家吃飯”、 “地理標志”等關鍵詞顯示在網站黃金位置。

 

　　正是因為在生鮮電商的重要環節各占優勢，才使得順豐優選和本來生活能夠“后來居上”，如果不具備這一點，服務商們就只能另辟蹊徑——例如在順豐優選之外，不具備物流成本控制能力的各家都在拼命提高客單價——優菜網預存200元的制度，到后來的鮮直達提供月定制服務，大衛之選銷售其150元一個的購物袋、2800元/81克的西湖農井、本來生活128元的5公斤箱褚橙。

 

　　另一種方式是原產地直供，這也是各家實現差異化競爭的核心。它的原理即通過把控上游質量，通過減少流通環節中的成本以抵充后續的物流成本。例如，相比獲得“成功”的褚橙、柳桃、潘蘋果，本來生活的更希望強調自己的四川丑柑，畢竟，拉得潘石屹贊助種植自己家鄉的蘋果，只能賺一時營銷效果，丑柑則是本來生活對C2B業務的嘗試。但就微博搜尋的用戶回饋來看，本來生活的物流配送時間及細節的把控都受到用戶不少投訴，生鮮所需要的技術是傳統3C產品難度的數倍的說法所言非虛。

 

　　如今，生鮮電商以早期貪大求全，希望以低成本、長尾顛覆小商鋪的模式已經消失，轉而銷售利用C2B反響定制的特色化服務，其中一個共通點是避開了與農貿市場競爭的菜品市場，專盈中高端類品。究其原因，還是成本問題：小區貨車一日一送，分配至每單的成本有限，無頻繁的分拆配送、存儲、冷運、包裝成本，最為特別的一點，小區生鮮店老板告訴我，生鮮產品20%左右的損耗率，都被當成員工福利被“當天吃掉了”，這是規?；纳r電商無論如何也無法模仿的一點。